Forretningsplan – hva den skal inneholde, med eksempel

Av Terje Moy, ansvarlig redaktør · Publisert 7. juli 2026 · Oppdatert 3. november 2026

En forretningsplan er et skriftlig dokument på typisk 5–15 sider som forklarer hva bedriften skal selge, til hvem, hvordan den skal tjene penger, hva det koster å komme i gang og hvordan det skal finansieres. Den består av ni deler, og den viktigste er den med tallene: kapitalbehov og budsjett.

Planen har to lesere. Den første er deg selv. Det er først når ideen skal skrives ned og regnes på at det viser seg om den henger sammen – om prisen du har tenkt dekker kostnadene, og om du har råd til de første månedene før kundene har funnet deg. Den andre leseren er den du vil ha penger fra: banken, en investor eller Innovasjon Norge. Ingen av dem tar en søknad på alvor uten en plan.

Det finnes ingen lovpålagt form, og ingen offentlig instans godkjenner planen. Men det finnes en oppbygning som alle som leser slike planer, forventer å finne, og den går vi gjennom her – med et tenkt eksempel som viser hva hver del faktisk skal inneholde.

Hva skal en forretningsplan inneholde?

Ni deler, i denne rekkefølgen. Hver av dem svarer på ett spørsmål leseren har.

Store satsinger med investorer legger gjerne til en fremdriftsplan og et eget avsnitt om teamet. For et lite firma med én eier holder det å nevne erfaringen din under del 6.

Eksempel på forretningsplan – del for del

Slik ser de ni delene ut når de er fylt ut. Lengden er realistisk for en oppstart av denne størrelsen: rundt ti sider med tabellene.

1. Sammendrag

Sammendraget skrives sist og står først. Det skal kunne leses alene, av en bankrådgiver som har fem minutter. Ingrids lyder slik:

«Verkstedet tilbyr reparasjon og service av sykler i Trondheim, med levering samme uke, og selger istandsatte brukte sykler. Daglig leder har åtte års erfaring som sykkelmekaniker. Oppstarten koster 450 000 kr, finansiert med 200 000 kr i egenkapital og et banklån på 250 000 kr. I tillegg søkes en kassekreditt for vintermånedene. Budsjettet viser et lite underskudd første år og overskudd fra andre driftsår.»

Legg merke til at det står hva hun ber om. Det glemmer mange.

2. Forretningsidé og verdiforslag

Her beskriver du hva du selger, og hvorfor noen skal velge deg framfor det de gjør i dag. Ingrid har sett at sportskjedene har to til tre ukers ventetid på service i april og mai, akkurat når folk vil ut og sykle. Verdiforslaget hennes er derfor ikke «god service» – det sier alle – men noe målbart: sykkelen tilbake innen fem virkedager, også i høysesong, og en fast pris på vårservice som står på nettsiden.

Klarer du ikke å si på to setninger hvorfor kunden bytter, er det ikke planen som er problemet. Se hva er et verdiforslag? for hvordan du formulerer det, og test forretningsideen hvis du ennå ikke vet om noen vil betale.

3. Marked og kunder

Beskriv hvem som kjøper, og tallfest det så langt det går. «Alle som har sykkel» er ikke et marked. Ingrid deler kundene i tre grupper: pendlere som sykler daglig og trenger sykkelen raskt tilbake, familier som tar inn tre–fire sykler hver vår, og studenter som kjøper en brukt sykkel i august. Hun har brukt offentlig statistikk over befolkningen i bydelene rundt verkstedet, telt syklister forbi lokalet en morgen i mai, og spurt 40 personer i sitt eget nettverk hva de betalte for siste service og hvor lenge de ventet.

Det er ikke vitenskap, men det er bedre enn en gjetning, og leseren ser hvor tallene kommer fra. Hvordan du gjør dette uten budsjett for analysebyrå, står i markedsundersøkelse for gründere.

4. Konkurrenter

Skriv aldri at du ikke har konkurrenter. Leseren tolker det som at du ikke har sett etter. Ingrid lister sportskjedene, to uavhengige verksteder i byen og den største konkurrenten av alle: kunden som fikser sykkelen selv etter en video. For hver av dem skriver hun hva de er gode på og hvor hun er bedre. Kjedene har lavere pris på nye sykler; hun skal ikke konkurrere der. De to verkstedene ligger i andre bydeler.

En enkel tabell med pris, ventetid, beliggenhet og åpningstider sier mer enn en side tekst. Mer om metoden i konkurrentanalyse. Mange setter også opp en SWOT-analyse her – den er nyttig hvis du bruker den til å trekke konklusjoner, og verdiløs hvis den bare er fire lister.

5. Markedsføring og salg

Hvordan skal de første hundre kundene finne deg, konkret? Ingrids plan: oppføring med bilder og åpningstider i karttjenestene før åpning, en avtale med tre store arbeidsplasser i nærheten om henting og levering av sykler, og en vårservice-kampanje i mars til fast pris. Hun budsjetterer 50 000 kr til markedsføring første år og skriver hvordan hun skal måle hva som virker: hun spør hver kunde hvor de hørte om verkstedet.

Mer om kanalene som fungerer for små bedrifter, i hvordan få flere kunder.

6. Organisering og selskapsform

Hvem gjør hva, hvem eier hva, og hvorfor akkurat denne selskapsformen. Ingrid velger AS. Hun skal signere en leiekontrakt på fem år, kjøpe inn et lager av brukte sykler og ha ansvar for andres eiendom på verkstedet, og hun vil ikke bære den risikoen personlig. Hun er eneste eier og styreleder, og leier inn en sesonghjelp i mai og juni. Regnskapet fører hun selv i et regnskapsprogram, med regnskapsfører til årsoppgjøret.

Krever virksomheten godkjenninger, sertifikater, fagbrev eller faste underleverandører, skal det også stå her – med status for hver av dem. Her hører også erfaringen din hjemme. Åtte år som mekaniker sier banken mer enn noen markedsanalyse. Se hvilken selskapsform bør du velge?, og er dere flere, avklar roller og eierandeler skriftlig – starte firma sammen med noen har det som bør stå i avtalen.

7. Kapitalbehov og finansiering

Dette er delen banken leser først. Sett opp hver post for seg, og ta med penger til å drive de første månedene, ikke bare innkjøpene.

Ingrid setter inn langt mer enn minstekravet på 30 000 kr i aksjekapital, fordi banken vil se at hun tar en reell del av risikoen selv. Lånet går til ting som varer i flere år; svingningene gjennom året skal dekkes av en kassekreditt. Det skillet viser leseren at hun forstår forskjellen.

Hun søker ikke etablerertilskudd. Det er beregnet på nyskapende ideer med vekstambisjoner, og et sykkelverksted er et godt håndverk, ikke en innovasjon. Å skrive det rett ut gjør planen mer troverdig enn å søke på alt. Har du en idé som faktisk er ny, se hva Innovasjon Norge tilbyr.

8. Budsjett

Budsjettet er der planen enten blir troverdig eller faller. To budsjetter hører med: et resultatbudsjett som viser om bedriften tjener penger over året, og et likviditetsbudsjett som viser om det er penger på konto hver måned.

Et underskudd første år er ikke en dårlig plan. Det er en ærlig en. Ingrid viser i teksten under tabellen hva som må til for å gå i null: omtrent 50 flere servicer i året, eller en høyere andel salg av brukte sykler, som har bedre margin. Det regnestykket – hvor mye du må selge før inntektene dekker de faste kostnadene – heter nullpunkt, og det er det spørsmålet en erfaren bankrådgiver stiller.

Likviditetsbudsjettet forteller en annen historie enn resultatet. April til juni gir store innbetalinger. November til februar er det nesten ingenting, mens husleie og lønn løper. Uten kassekreditten ville kontoen vært tom i januar, selv om året samlet sett nesten går i null. Det er derfor kontantstrøm og resultat må vurderes hver for seg. Oppsett og maler står i resultatbudsjett og likviditetsbudsjett, og hvordan budsjettene henger sammen i budsjett for bedriften.

9. Risiko

Velg de tre–fire tingene som faktisk kan velte prosjektet, og skriv hva du gjør med dem. Ingrids liste:

• Vinteren blir lengre og stillere enn budsjettert. Tiltak: tilby vinterlagring og vinterservice med rabatt fra november, og kassekreditt som buffer.
• Ingrid blir syk i mai. Hele inntekten står på henne. Tiltak: avtale med en tidligere kollega som kan ta oppdrag ved behov, og forsikring som dekker inntektsbortfall.
• Brukte sykler blir stående usolgt. Tiltak: kjøpe inn i små partier og aldri ha mer enn 30 sykler på lager.
• En sportskjede åpner verksted i nabolaget. Tiltak: konkurrere på ventetid og fast kundeforhold, ikke på pris.

En plan uten risikodel virker naiv. En plan med tjue risikoer virker som om du ikke vet hvilke som betyr noe.

Hvordan lager du en forretningsplan?

Ikke i den rekkefølgen den leses. Start med tallene og kundene, skriv teksten etterpå, og sammendraget helt til slutt.

1. Skriv en skisse på én side (se under) for å se om ideen henger sammen.
2. Snakk med kunder før du skriver markedsdelen. Ti samtaler gir bedre tekst enn en dag med statistikk.
3. Regn på kapitalbehovet og budsjettet. Her oppdager de fleste at noe må endres – prisen, lokalet eller tidspunktet.
4. Skriv de øvrige delene med tallene foran deg, slik at teksten forklarer tallene og ikke motsier dem.
5. Skriv sammendraget og avslutt med hva du ber leseren om.
6. Få noen andre til å lese den – helst én som kjenner bransjen og én som ikke gjør det. Den første finner feil i tallene, den andre finner det som er uklart.

Vil du ha disposisjonen med hjelpetekst til hver del, bruk forretningsplan-malen. Der fyller du inn punkt for punkt, med et eget eksempel fra en annen bransje.

Skisse til forretningsplan: den korte versjonen

En skisse er en forretningsplan på én side, og den er det beste stedet å begynne. Den har ikke tabeller, bare korte svar på sju spørsmål:

1. Hva selger du?
2. Til hvem?
3. Hvorfor velger de deg i stedet for det de gjør i dag?
4. Hva tar du betalt, og hva koster det deg å levere?
5. Hvordan finner kundene deg?
6. Hva trenger du for å starte, og hvor kommer pengene fra?
7. Hva er det største som kan gå galt?

Klarer du ikke å svare på spørsmål 4 med tall, er det der du skal bruke tid før du skriver resten. Foretrekker du å tenke i ruter framfor tekst, gjør en Business Model Canvas samme jobb: den viser hele modellen på ett ark og kan brukes som grunnlag for den fullstendige planen.

Til eget bruk, når du ikke skal låne eller hente penger, kan skissen være nok. Til banken er den ikke det.

Hvor lang skal planen være, og hvem leser den?

Så kort som mulig, men alle ni delene skal være med. For en liten oppstart som Ingrids er 8–12 sider vanlig. En plan på 40 sider for et enmannsforetak blir ikke lest.

Kjernen er den samme uansett mottaker, men vektleggingen endres:

• Banken leser del 7 og 8 først. Kan driften betjene lånet med margin, og hva får banken igjen hvis det går galt? Hvordan møtet med banken foregår, står i forhandle med banken.
• Innovasjon Norge legger vekt på hva som er nytt, vekstambisjonene og om prosjektet har betydning utover din egen arbeidsplass.
• En investor vil vite hvor stort det kan bli, hva pengene skal brukes til, og hvordan de får avkastning. Teamet veier tungt.

Lag én grundig plan og juster sammendraget og rekkefølgen etter leseren, i stedet for å skrive tre.

Vanlige feil i forretningsplaner

Salgstall uten forklaring. «Vi regner med 15 % markedsandel» betyr ingenting uten et regnestykke bak. Ingrid skriver i stedet antall servicer per uke i høysesong og lavsesong, og hvorfor hun tror på det.

Inntektene kommer når du fakturerer. Det gjør de ikke. Budsjetter innbetalingene når kundene faktisk betaler.

Ingen lønn til eieren. Mange viser overskudd fordi de har budsjettert med å jobbe gratis. Leseren ser det med en gang.

Kapitalbehovet stopper ved åpningsdagen. Husleie og lønn de første månedene, før kundene har funnet deg, er en del av oppstarten.

Planen skrives én gang og legges bort. Sammenlign budsjettet med faktiske tall hvert kvartal det første året. Det er da planen blir et styringsverktøy, ikke bare et vedlegg til lånesøknaden.

Ofte stilte spørsmål

Er det lovpålagt å ha forretningsplan?

Nei. Du kan registrere både ENK og AS uten. Men banker, investorer og Innovasjon Norge forventer en plan før de vurderer å bidra med penger.

Hva er forskjellen på forretningsplan og forretningsmodell?

Forretningsmodellen er hvordan bedriften skaper og tar betalt for verdi – den passer på ett ark. Forretningsplanen er hele dokumentet, med marked, organisering, tall og risiko, og bygger på modellen.

Kan jeg bruke eksempelet over som mal?

Bruk det til å se hvor konkret hver del bør være, men ikke tallene – de er oppdiktet. Til selve utfyllingen er malen laget for det.

Hvor langt fram skal budsjettet gå?

Minst tolv måneder, med likviditetsbudsjettet måned for måned. Banker og investorer ber ofte om tre år for resultatbudsjettet, der år to og tre kan være grovere.

Bør regnskapsfører se over planen?

Budsjett- og finansieringsdelen bør kontrolleres av regnskapsfører eller rådgiver før du sender den til banken. Feil i tallene er det leseren legger merke til først.